CRM: уроки прошлого

В 2002 г., когда я написала свою книгу “Справочник CRM. Руководство по внедрению”, компании тратили десятки миллионов долларов на ПО управления связями с клиентами, но аналитики предсказывали, что 80% проектов не достигнут цели.

Ошибки прошлых лет стали уже хрестоматийными. Организации ринулись внедрять CRM, но лишь поняли, что автоматизация не поможет исправить разрозненные бизнес-процессы, отсутствие стратегий и недостоверность данных.

Консультанты старались донести мысль, что необходимо управлять изменениями в рамках этих инициатив, однако до дела не доходило. Компании желали достичь заветного слияния бизнеса с потребностями клиентов, а вместо этого погрязали в унаследованных бизнес-процессах и устаревших критериях успеха.

Все желали участвовать в опробовании новых систем, но никто не хотел заняться “спрямлением” процессов, ведущих от заказа к выручке, или ввести новые критерии оценки удовлетворенности заказчиков. Несмотря на миллионные затраты на CRM всё оставалось, как было.

Теперь многие руководители склонны признать, что оказались не подготовленными к старту CRM. Надежды на автоматизацию процессов взаимодействия с заказчиками и достижение заветного “единого видения клиента” обрушились, а менеджеры продаж, маркетинга и обслуживания клиентов осознали, что CRM — нечто большее, чем ИТ-решение.

Новые “лучшие методы”

Однако сегодня новые корпоративные стратегии воскрешают необходимость целенаправленного и последовательного управления взаимодействием с заказчиками. Готовы ли вы к новому старту CRM?

Умные руководители хотят усвоить уроки тех, кто уже пытался пройти этим путем. Они стремятся увязать эти инициативы с корпоративной стратегией и воздерживаются от ИТ-инвестиций, пока не утверждены планы развития. Они сотрудничают с консалтинговыми фирмами, которые могут предложить продуманный и обоснованный подход. Они нацелены на поэтапное внедрение, ставя заказчика во главу угла.

Компания Grange Insurance — одна из таких перспективно мыслящих организаций. “Нам посчастливилось иметь руководящую команду, желающую вложить средства в управление связями с клиентами, — говорит Майк Бьюзек, вице-президент по EODB (“простоте ведения бизнеса”), — но мы знали, что у нас нет возможности сесть и выработать свое видение, нет возможности проводить фокус-группы. Нам нужно было составить четкие требования, выявить главных участников и определить, как мы этого достигнем. И при этом не упустить из вида того, что будет лучше для наших агентов и держателей полисов”.

Бьюзек и его команда дают пример новых лучших методов внедрения CRM. Вот пять правил, которым должны следовать организации на этом пути.

1. Откажитесь от термина “CRM”. Он отягощен негативным опытом. CRM — это теперь бизнес с конкретным брендом. Пройдитесь по коридорам отделов сбыта и маркетинга любой крупной организации — и вы услышите: “CEM” (customer experience management, управление видением заказчика), “голос клиента” и гораздо реже “CRM”.

2. Учитывайте свою бизнес-модель. Стратегия CRM в телефонной компании, которая хочет понять специфику клиентов в микросегментах, чтобы предложить пакеты продуктов и услуг, будет существенно отличаться от таковой у медицинской организации, желающей перейти на прямое взаимодействие с пациентами, или у ритейлера, применяющего дисконтные карты. Следует понимать границы CRM для вашего предприятия и всей вашей отрасли. Если есть сомнения — постройте план достижения желаемых результатов.

3. Не упускайте из виду “социальные сети”. Многие специалисты по CRM делают ставку на сайты общения, пытаясь воскресить прежние подходы. Но что касается контакта с клиентами, то страничка фанатов вашей компании на Facebook или излияния на Twitter’е — это лишь два канала коммуникации. Ваш бренд и диалог с клиентами нельзя вогнать в рамки “социальной сети”.

Недавно менеджер одного банка признался: “Мы вкладываем столько усилий в “социальные сети”, чтобы стать ближе к клиентам! Но мы всё еще не можем видеть весь набор продуктов и услуг, доступных клиенту, на одном экране вне зависимости от того, является этот клиент прибыльным или нет”. Цели в “социальных сетях” должны быть частью широкого спектра инициатив, ориентированных на заказчика.

4. Рассмотрите сервисы “в облаке”. Окошко с надписью “следующая наиболее вероятная покупка заказчика” не просто так возникает на экране торгпреда контактного центра. Это результат обширной интеграции и глубокого анализа накопленных данных.

Даже средние и мелкие компании могут иметь довольно сложные потребности в обработке и хранении данных о клиентах. И пусть уже имеющаяся ИТ-инфраструктура (или отсутствие таковой) не служит оправданием тому, чтобы не строить чего-то нового. Есть достаточно CRM-решений “в облаке”, которые поддерживают модель оплаты по мере использования, позволяя избежать значительных трат на инфраструктуру и установку.

5. И не забудем про данные. “Единственная правда”, обещанная столь многими вендорами CRM, уступила место реальности: многие вчерашние инструменты сегодня просто устарели. Новые стратегии взаимодействия с заказчиками диктуют, что огромные объемы подготовленных данных должны быть точны, значимы и выверены по всем разрозненным исходным массивам. Та самая “единственная правда” о клиенте — в такой же мере результат формальных процессов управления данными, как и централизованной ИТ-платформы.

Сколько у вас систем?

Верный способ проверить уровень вашей CRM — это ответить на вопрос: какова у вас система регистрации данных о клиентах? Если ответом будет: “У нас не одна такая система”, — значит, вообще нет никакой. И высока вероятность, что качество данных от этого страдает, то есть существует “много вариантов правды”.

Наше знание того, как правильно внедрять CRM, росло и развивалось, но рос и уровень сложности заказчиков, которые требуют всё большего контроля над деловыми связями и имеют растущие ожидания. Согласие принять маркетинговые кампании означает ясную “услугу за услугу” потребителя в адрес организации.

Компаниям следует расширить свой диалог с клиентами за границы знания предыстории их покупок и предлагать продукт исходя из прогноза следующего приобретения. Вовлечение заказчика в такой диалог в нужное время означает оптимизацию всех бизнес-процессов, функциональность операций и доступ к информации, чтобы придать силу бренду и побудить заказчиков вновь и вновь прибегать к вашим услугам.

Что следует делать сейчас

Ваша организация возрождает программу CRM? Или вам поручили новую инициативу, призванную нарисовать точный портрет клиента? В любом случае есть основные шаги, которые нужно предпринять, чтобы стратегия CRM стартовала, как надо.

Во-первых, где только возможно, увяжите свою программу CRM с корпоративной стратегией. Большинство корпоративных систем CRM в конечном счете выйдут за рамки отдельных направлений бизнеса, создав дополнительные конкурентные преимущества и выгоды. Привязав свою программу к магистральной стратегии, которая утверждена сверху, вы заручитесь поддержкой руководства.

Вряд ли руководство станет пренебрегать проектом лучшего охвата клиентов, который вписан в стратегию компании. К тому же внимание сверху позволит рассчитывать на должное финансирование.

Имейте план развития. Быть может, ваша компания излишне увлеклась рекламой на телевидении и растяжками на улицах, а при этом пренебрегла внимательным диалогом с пользователями и потенциальными клиентами? А может, CRM стоит нацелить на корпоративных заказчиков — на те 20%, что приносят 80% прибыли, — и год-другой воздержаться от потребительского рынка? С чего вы начнете — от того зависит и результат. Главное — двигаться к цели постепенно.

Попробуйте изменить свои критерии. Введите для ваших служащих премирование за использование новых, нацеленных на клиента методов. Самый надежный способ достичь слаженной и результативной работы команды — ввести адекватные критерии оценки их работы и соответствующие премиальные схемы.

Моя фирма помогла компании — производителю автомобилей построить стратегию CRM в их контактном центре. При продаже типовых моделей они премируют торгпредов call-центра исходя из количества звонков, которые те могут принять в час или за день. Но за роскошные авто торгпреды получают премию постфактум, по результатам изучения удовлетворенности клиентов, также можно заказать лимузин порш каен на прокат на свадьбу. Всем заказчикам обеспечено хорошее обслуживание, однако наиболее прибыльная категория — сервис высшего класса, и обслуживающий персонал имеет стимул к тому, чтобы работать лучше.

Наконец, нужно правильно управлять ожиданиями. Самой трудной задачей для Grange было составить план развития, говорит Бьюзек. “Мы сформулировали ясный план постепенного внедрения, нацеленный на постоянное совершенствование, и потом обсудили его со всеми заинтересованными сторонами, — вспоминает он. — Таким образом, каждый начинает понимать, что нужно улучшать отношения с клиентом. С новой программой CEM мы будем постепенно пожинать плоды точно выверенного предложения, а следовательно, приятно удивлять клиентов. Это хорошо для нас, для наших агентов и держателей полисов”.